מגמות בניהול פרויקטים ו-PMO לשנת 2013, שי דוידוב, PMP

לאור המציאות העסקית, השאלה בה דן מאמר זה, היא מה צפוי בתחום ניהול הפרויקטים בישראל בשנה הקרובה? להלן מגמות בניהול פרויקטים ו-PMO לשנה הקרובה.
הקרנבלים הסתיימו, הסופה הגדולה של תחילת החורף מאחורינו (התכוונתי למזג-האוויר, אבל גם הבחירות). 2013 כבר כאן. התחזיות הכלכליות לא מזהירות וגם אנו, אנשי המקצוע והמנהלים, חווים האטה בפעילות ונדרשים לבצע "יותר בפחות".
לאור המציאות העסקית, השאלה בה דן מאמר זה, היא מה צפוי בתחום ניהול הפרויקטים בישראל בשנה הקרובה?
להלן מגמות בניהול פרויקטים ו-PMO לשנה הקרובה, כפי שחוזה כדור-הבדולח שלי:

1.       ארגונים ימשיכו לשאוף לטיפוח הנהגה פרויקטלית חזקה, אך יתרכזו בהשקעה במיומנויות "הקשות".
ההדרכה הארגונית תתמקד בתהליכים וידע טכניים ואדמיניסטרטיביים, למרות שמנהלים רבים יטענו כי מנהלי הפרויקטים בארגון חסרים מיומנויות חשובות כגון: תקשורת, משא ומתן, ניהול שינויים ארגוניים, ניהול לקוחות וספקים וכד'. הסיבה הפשוטה היא שבמציאות הצפויה, יעדיפו הארגונים להעניק הדרכות לעובדיהן, הממוקדות בפרויקטים או התכניות המבוצעים, לשם הבטחת השלמתם, מאשר להשקיע במשהו "גנרי" יותר ש"קשה למדוד עבורו ROI" (משפט ששמעתי הרבה לאחרונה). על הארגונים להמשיך ולאתר אלטרנטיבות על מנת שיוכלו להשקיע בפיתוח מיומנויות ניהוליות ומנהיגות גם במציאות המתרגשת עלינו, שכן אף פעם לא יהיה "זמן אידיאלי" ובאי עשותם כן, הם ממשיכים להנציח מצב שאינו משביע רצון.

 2.       הטמעת Agile תיתפס בארגונים מסוימים ככישלון, מהסיבות הלא נכונות.
השנה האחרונה (2012) התאפיינה בפריחה של השיטות האג'יליות למיניהן וממש נראה היה כי זהו "הטרנד המוביל". מחקרים אכן מראים כי בהשוואה לשיטות מסורתיות, ה-Agile יכול להביא לצמצום עלויות, לזרז את זמן הפיתוח (ומכאן גם את הזמן להשקה) ואף לשפר איכות. אולם ב-2013 ימשיכו ארגונים רבים להיכשל בהגשמת הבטחת ה-Agile. הסיבה היא שהארגונים אינם מוכנים עדיין (מעבר לרמה ההצהרתית או ניסיונות להפוך צוותים או אף תהליכים בודדים לאג'יליים) מבחינת תרבות ארגונית כוללת, לאמץ באמת את השיטה. אין זה מספיק לשלוח קבוצת אנשים לקורס Scrum Master ולקוות שמכאן ניתן להמשיך קדימה ולמעלה. על צוות הסקראם (הכולל מפתחים, בודקים ו-Product Owners) וכמובן על מנהלי הפרויקטים וה-PMO (שהגדרת תפקידם משתנה לנגד עיניהם) להבין ולהתנסות ביישום פרקטי. באופן ספציפי, מצופה מהמנהלים הבכירים בארגון וגם מהלקוחות הסופיים, להבין כיצד פועלת השיטה ומה משמעות יישומה בפרויקטים בארגוניהם, ע"מ שיוכלו לסייע בגישור על פני המחסומים התרבותיים ולכלל הארגונים מומלץ לא לפחד לחלוק ידע עם ארגונים אחרים וללמוד מניסיונם של אחרים, שנאמר "אין חכם כבעל ניסיון".

 3.       ניהול פרויקטים הוא כבר לא רק למנהלי פרויקטים.
במשך זמן רב, היה "מנהל פרויקט" תפקיד ולא תואר. אנשים רבים הגיעו להיות מנהלי פרויקטים "בטעות/במקרה/מכורח הנסיבות". במהלך השנים האחרונות התפתחו מסלולי קריירה, קידום והכשרה למנהלי פרויקטים. ההתמקצעות של תחום ניהול פרויקטים צפויה להימשך, דבר שישליך גם על מקומות אחרים בתוך הארגון שלא הוגדר בהם עד כה הצורך ב"ניהול פרויקטים". הצורך בתפיסת ניהול פרויקטלית רחבה (כדוגמת Plan-Do-Check-Act) ימשיך לגדול וגם מנהלים פונקציונאלים ייצטרכו להיות "מנהלי פרויקטים" ביחידות הארגוניות שלהם – שיווק ומכירות, כ"א, מחלקה משפטית, רכש, משק, תפעול ועוד. האתגר יהיה לפתח "מחזורי חיים" לפרויקטים אלה וכן הדרכה והכשרה מתאימה לאותם מנהלים.

 4.       מגה פרויקטים יעמידו אתגרים ייחודיים וקשים הרבה יותר.
הגודל כן קובע ובפרויקטים גדולים מאוד, ההשפעה של שינויים, מורכבות או ניהול סיכונים לקוי הם ה"אחת בום, שתיים בום, שלוש בום – נפסלת!". זהו הסיוט מפני כישלון שארגונים ניצבים בפניו. פרויקטי הנדסה ותשתיות, גז ונפט, תחבורה ועוד. פרויקטים כאלה מערבים בחובם קבלנים ומשאבי כ"א רבים, ציוד וטכנולוגיה, היבטי רגולציה ומנגנון ממשלתי ביורוקרטי. עם גירעון של 40 מיליארד ₪ בקופת המדינה, צפויים קיצוצים בפרויקטים רבים. שינויים אלה יצריכו שיפור מערך המעקב והבקרה האינטגרטיבי (כלים, שיטות ומשאבים) בחברות המבצעות, המפקחות ואצל הלקוחות עצמם, ע"מ לעקוב ולהתריע מפני חריגות במסגרת האילוצים ההולכים וגדלים.

5.       PMO-ים יתרכזו ב"הוכחת שווי" וקידום חדשנות בארגון.
חלפו הימים בהם בקרת גאנטים, הטמעת מתודולוגיות והכנת לוח-מחוונים (Dashboard) לפרויקטים הצדיקו הפעלת מערךPMO  בארגון. ביותר ארגונים מבצעים ביקורת ביצועים פנימית בעזרת ה-PMO ע"מ לבחון את יכולת התפתחותו לעבר כיווני הובלה אחרים בארגון ובכך להעלות את ערכו להנהלה. מנהלי PMO שמבינים שתפקידם יכול להיות הרבה יותר מ"רק" לבצע ולבקר פרויקטים, אלא גם לתרום לביצועים העסקיים הכוללים של הארגון, מפתחים מדדי ביצוע עסקיים כלל-ארגוניים. השאלה שצריכה לעמוד בפני כלPMO  בשנת 2013 היא כמאמר שירה של ג'נט ג'קסון –"What have you done for me lately?", ע"מ להעלות את ערכו המוסף בעיני הארגון.
פועל יוצא ממגמה זו הוא הצורך בשינוי תפיסת ה-PMO את עצמו והגדרת תפקידו ועל כך במאמר הבא שלי "ה-PMO הזריז" (כן, זה טיזר...).

 6.       יותר הסמכות בניהול פרויקטים.
ביותר ארגונים ובעיקר ארגונים ממשלתיים, הסמכה מקצועית למנהל הפרויקט הופכת לדרישת סף עבור פרויקטים רבים. קיימים מס' גופים ברחבי העולם המעניקים הסמכה בניהול פרויקטים (המוכר ביניהם הוא ה-PMI). ידועות מספר בעיות בנושא זה ועיקרן הוויכוח לגבי מהות ההסמכה והאם המחזיק בה באמת יכול לנהל פרויקט בהצלחה יתרה (Certified vs. Qualified). מגמה עולמית נוספת ההולכת וגוברת היא ריבוי הגופים המסמיכים הסמכות ממוקדות כדוגמת ניהול זמנים, ניהול סיכונים, ניהול פרויקט IT, ניהול פרויקט פיתוח, ניהול פרויקט בנייה, ניהול פרויקטים ירוק וכן הסמכות "משלימות" לניהול פרויקטים כגון LEAN, Business Analysis, SCM. זאת בנוסף לתארים אקדמיים בניהול פרויקטים.
בישראל, המפגרת אחרי המגמה העולמית, תימשך עלייה מתונה בדרישה להסמכות כלליות (בעיקר PMP® המוכרת יותר) ולהסמכות "נלוות" טכניות ספציפיות לעולמות התוכן של הפרויקט (תוכנה, חומרה, חשמל, הנדסה אזרחית וכו'). בשנה החולפת נפתח בארץ מסלול אקדמי MBA עם דגש על ניהול פרויקטים ומסלולים קיימים אחרים מציעים B.Sc. עם התמחות בניהול פרויקטים או M.Sc. עם התמחות בניהול טכנולוגיות מידע ופרויקטים. עם זאת, מכיוון שגופי ההדרכה והלימוד שואפים לבדל עצמם ולהשיג יתרון תחרותי, צפויה הרחבת ההיצע של הסמכות חדשות. מוערך כי הסמכת ה-CAPM® של ה-PMI צפויה "לעשות עלייה" לישראל במהלך 2013. הסמכה בסיסית זו מיועדת לחברי צוות פרויקט ולמנהלי פרויקטים מתחילים ולכן מתאימה גם להנדסאים וסטודנטים חסרי ניסיון פרקטי, המעוניינים להכין עצמם למסלול מקצועי בניהול פרויקטים בצבא או במהלך ולאחר סיום לימודיהם. כמו תמיד, כוחות השוק הם אשר יחליטו האם "יש בשר" בהסמכות המקצועיות.

 7.       שיפור פרקטיקות ניהול הספקים.
כל ארגון שמבצע פרויקטים (או מרכיבים משמעותיים בהם) במיקור-חוץ (אאוטסורסינג), נתקל בבעיות בניהול ספקי השירות וקבלני-המשנה כגון חריגת תכולה, איכות נמוכה, החמצת תאריכי-יעד וחריגת תקציב. היות ומגמת ביצוע פרויקטים במיקור-חוץ רק גוברת, הרי שהבעיות גוברות גם הן וללא טיפול-שורש במקורן, לא תהיה תקומה לניהול הפרויקטים. גורם חשוב לבעיה הוא אפיון דרישות לקוי. גורם אחר הוא שימוש בסוג חוזה או ניסוח לא מתאים לפרויקט. גורם שלישי הוא בחירה שגויה של העוסקים במלאכה (ספק/קבלן מחד ואחראי מטעם הלקוח מאידך, שאינם מבינים או יודעים מה מצופה מהם). קיימת חשיבות רבה לאפיון הצרכים וסט הכישורים הנדרש לניהול נושא מורכב זה. צפוי כי יושם דגש רב יותר בארגונים הן על שלבי התהליך (הגדרת צרכים, כתיבת בקשה להצעות, ניתוח מענה, גיבוש חוזה ועמידה בו) והן בנושא איוש הצוותים בצד הלקוח והספק, בעזרת שילוב מומחי תוכן ויישום מנגנוני מעקב ובקרה ממוכנים. הדבר מחייב שינוי חשיבתי, שקיפות ופתיחות מצד כל הגורמים ובעיקר, ישראלים יקרים שלי, "להפסיק לחשוב מהחור של הגרוש"...

 8.       ביצועי פרויקטים לקויים מתמשכים יביאו לדילול שורות מנהלי הפרויקטים/PMO, מהסיבות הלא נכונות.
באם המצב הכלכלי הצפוי (וגורמים אחרים הקשורים בו) אכן יורע, נראה יותר ויותר פרויקטים אשר ביצועיהם לקויים, שלא לומר עלובים, באופן מתמשך... מנהלים ובעלי עניין אחרים שאינם שבעי רצון ממציאות שכזו, קיימת סכנה ש-"ירו בשליח". משמע מי שישלם את המחיר הוא מנהל הפרויקט/PMO. תפקיד ה-PMO הוא אכן לשפר את ביצועי הפרויקטים, אולם ללא גיבוי, הקצאת משאבים וסמכות, לא יוכל לעשות כן. הסיבות לביצועי פרויקט עלובים יכולות להיות רבות – הכשרה לקויה, אי-אימוץ פרקטיקות עבודה, ציפיות לא ריאליות (ואז אכזבה) מצד בעלי עניין, ריבוי יתר של פרויקטים, חוסר גיבוי מצד ההנהלה ועוד. הדבר הקל הוא אכן להאשים  את מנהל הפרויקט/PMO בניהול לקוי, אך זה אינו פותר את הבעיה. על נותני החסות לפרויקט וההנהלה הבכירה לבקש פתרון כולל לבעיה ולסייע למנהל הפרויקט/PMO דווקא במציאות קשה זו. בלעדיהם יהיה לארגון קשה עוד יותר...

 9.       עלייה בחשיבות ניהול הפורטפוליו בארגון.
כאמור, בשנה הקרובה יידרשו ארגונים לבצע יותר (פרויקטים), בפחות (תקציב/זמן). ניהול פורטפוליו הוא יותר מתרגיל תיעדוף משימות, אלא פסגת היישום של תהליך חשיבה אסטרטגית תחרותית, בה נהגו התכניות והפרויקטים שיוכלו לקדם את הארגון. צפוי כי יותר ארגונים ישקיעו בפיתוח פורטפוליו ברמה זו או אחרת ובשיפור תהליכים ו-IT, כדי לטפל טוב יותר בהשקעות הפרויקטליות העסקיות. על ארגונים שרוצים לעשות כן לרתום את הפוליטיקה (והדיפלומטיה) הארגונית ולפתח פרקטיקה מתאימה.

 10.   סוגי פרויקטים חדשים.
כמו ברפואה המודרנית, בה קיימת מגמה בהתמחות הרופא (כמו אותו "רופא אף-אוזן-גרון מומחה לדלקות בעור התוף ובתעלת האוזן התיכונה"...), כך גם בעולם ניהול הפרויקטים, בו עולם התוכן של הפרויקטים הפך לממוקד מאוד ודורש התמקצעות – קיימים תחומים כגון: בנין, רפואה, תשתית, אמל"ח, אנרגיה חליפית, תוכנה, חברה וכן מאפייני פרויקט כגון: IT, לקוח חיצוני, מוצר מדף, ענן. כיום, ריבוי המאפיינים אינו מקבל באמת מענה מתודולוגי שונה ומותאם. בנוסף, אין הרבה מנהלים המכירים מספר עולמות תוכן שונים שמסוגלים לסמן את הדומה והשונה. יש לאפיין את כל אותם סוגי פרויקטים לתוך מחזורי חיים, תבניות, רשימות תיוג, הפקת לקחים, ניהול סיכונים ובקיצור - מתודולוגיה, תהליכים ומדדים וללוות אותם בהכשרה מתאימה למנהלי הפרויקטים.
 
לסיכום, אנחנו יודעים מהו הצורך – על הארגונים להבין שגישת ה"עסקים כרגיל" אינה אפשרית יותר וכתוצאה, יש להסיט  את מרכז הכובד מדגש תפעולי לניהול פרויקטים כחלק מהאסטרטגיה והצורך לשמור על היתרון התחרותי שלהם. היכולת לבצע פרויקטים מוצלחים, היא בבסיס מימוש היעדים העסקיים וניהול הפרויקטים הוא הכלי להנעת שינוי. ארגונים חייבים לאמץ תהליכים פרויקטליים אפקטיביים הנסמכים על חדשנות, מדידת התקדמות, מדידת ערך, ניהול סיכונים ובעיקר לוודא כי הפרויקטים המתנהלים הם הנכונים לאסטרטגיית הארגון. במימוש הצורך, יורגש עדיין גם השנה מחסור במנהיגות מקצועית בתחומי ניהול פרויקטים השונים, ניהול תכניות ועל אחת כמה וכמה בתחום ניהול הפורטפוליו. הארגונים יאבקו להטמיע שיטות אג'יליות, להשלים פרויקטים, לנהל קבלנים וספקים ובעיקר ליצור יותר ערך בעזרת ניהול פרויקטים. מנהיגות והובלה מקצועית הן מהנושאים העיקריים שיכתיבו את מגמות ניהול הפרויקטים לשנה הקרובה. הקיצוצים התקציביים יאפיינו את התנהלות התחום.
 
בפנינו אתגרים רבים לשנה הקרובה. וואו, זה יכול להיות אחלה פרויקט...

 שי דוידוב, PMP
יועץ מומחה ומנהל פרויקטים, תוכניות ופורטפוליו, מסייע לארגונים בשיפור תוצאותיהם העסקיות.
מרצה ומדריך לניהול פרויקטים והכנה לבחינות ההסמכה ®PMP בחברות ומוסדות אקדמיים בארץ ובחו"ל. נציג חברת RMC Project Management, Inc בישראל.
משמש כסגן-נשיא בעמותה לניהול פרויקטים בישראל (PMI ישראל) וכדירקטור בארגון מהנדסים ללא גבולות המבצע פרויקטים בינלאומיים ברי-קיימא לשיפור איכות חייהן של קהילות.
פנייה למחבר: shaid@pmt.co.il

למאמר המלא