עוד באירופה הייתי סקפטי , או ניהול פרויקטים דרך סיכונים מאת: אריק אינהורן, PMP, MBA

מורה נבוכים מקוצר למה צריך לעשות כדי לנהל סיכונים
אם שמעתם אי פעם את המושג Failure Oriented אז דפדפו הלאה למאמר הבא... המאמר הזה רלוונטי רק עבור אלה (וביניהם אני) שתמיד שומעים רק את המושג Success Oriented... אין מה לעשות, ככה אנחנו כחברה, מעדיפים תמיד להעלים עין מאסונות צפויים בפרט, ומדברים לא נעימים בכלל, כי הרי הרבה יותר קל להתכונן לדברים היפים והנעימים מאשר להיערך ל"נורא מכל". כולנו דמיינו, לפחות פעם אחת, מה נעשה עם הכסף כשנזכה בפרס הראשון בלוטו (סיכוי של 1 ל14 מיליון בקירוב) אפילו אם מעולם לא שלחנו טופס הגרלה. אף אחד (הכללה גסה, אני יודע...) לא חושב על איך אנחנו משתקמים מאסון (לא עלינו..).
 
זה נכון בחיים האמיתיים, אז למה שיהיה שונה בעבודתנו כמנהלי פרויקטים? אז נכון שRISK זה אחד מתשעת עולמות התוכן של הPMIונכון שכל מנהל פרויקט התנסה לפחות פעם אחת בהקמה של Risk Register ו- Risk Mitigation Plan אבל איפה שהוא כאן זה בדרך כלל נגמר... פעם שהרשימה או התכנית מוכנות, הן מוצאות את דרכן לתחתית המגירה שכנראה לעולם לא תיפתח עוד במהלך הפרויקט...
הבעיה הגדולה עם הגישה המתוארת לעיל היא, שרוב הסיכויים והסיכונים יתממשו בוודאות כמעט מוחלטת, אם הם ברשימה שלנו וגם אם לא, ואם לא נתייחס אליהם, אזי באותה רמת וודאות ניתפס לא מוכנים מול אותם סיכונים. כל זאת בשעה שאם היינו משקיעים מאמץ נוסף בתחילת הפרויקט היינו מכינים את עצמנו ואת הפרויקט לסיכונים אלה והאימפקט שלהם היה מצטמצם משמעותית (אגב- מאמץ זה קל לאין ערוך מהמאמץ הנדרש לאסוף את הרסיסים...). אז איך מתגברים על חוסר הרצון להתעסק ב"שלילי" ומכינים את עצמנו ואת הפרויקט? צריך פשוט לנהל סיכונים כמו שצריך פעם אחת (לכל היותר פעמיים) ואז מתחילים להרגיש שמשהו שונה... משהו לא כמו בפרויקטים הקודמים בהם לא ניהלנו סיכונים... פתאום, אנחנו פחות מופתעים ויותר שולטים במצב! ספרים שלמים נכתבו על הנושא אבל הנה לפניכם מורה נבוכים מקוצר למה צריך לעשות כדי לנהל סיכונים:
 
שלב א': לכתוב
שימו את הסיכונים ברשימה, אל תשמרו בראש. הפעם הראשונה שהתנסיתי בניהול סיכונים אמיתי הייתה כשניהלתי את הפרויקט הגדול ביותר שראו במקום העבודה שלי- מיגון אלפי רכבים בקצב תכן וייצור מסחרר, פרויקט בשווי כולל של מעל מיליארד דולר שגם זכה בפרס הראשון של תחרות פרויקט השנה של הPMI בשנת  2009. פנה אליי אז המנהל שלי שחזר מכנס באנגליה וסיפר לי על סדנא בנושא ניהול סיכונים שעבר שם : " אם אתה רושם את הסיכון" אמר, " אתה משחרר את המחשבה שלך לחשוב על סיכונים נוספים". הוא צדק! ברגע שהתחלתי לרשום את הסיכונים עליהם חשבתי בוקר וערב, הופיעו סיכונים נוספים שעד אז לא קיבלו התייחסות מיוחדת. דבר נוסף בקשר לרשימה – שתפו כמה שיותר אנשים בבנייתה ועשו זאת כשכולם ביחד באותו חדר- נוצרת הפריה הדדית וסיכונים שנזרקים מצד אחד של השולחן מגיעים הרבה יותר מפותחים ובשלים לטיפול לצידו השני. בסיעור המוחות צריכים להשתתף, בראש ובראשונה, אנשים שכבר חוו בעברם פרויקט  בעל מאפיינים דומים ויכולים, דרך אנלוגיה, לתרום מלקחי העבר לטובת רשימת הסיכונים. ולבסוף, מומלץ לשתף גם את אלה שמטפלים באחרית ימיו של הפרויקט/מוצר- שירות, ILS, מסירה, גריטה. התמקדות בטווח הקצר והבינוני בלבד תוכיח את עצמה כבעייתית כשהפרויקט יגיע לחלקו האחרון.
 
שלב ב': הכנות, הכנות, הכנות-
עתה, משיש בידינו את רשימת הסיכונים, צריך להתכונן אליהם כדי שלא יתממשו (המקרה הטוב) או שהאימפקט שלהם יהיה קטן ככל הניתן במידה ויתממשו (המקרה הפחות טוב).
כמות האנרגיה של כולנו ושל הארגונים שלנו ידועה וסופית ולכן לא נוכל להתכונן לכל הסיכונים במידה שווה, אם בכלל. על כן, נצטרך לבחור באילו סיכונים נרצה להשקיע יותר- לשם כך נצטרך כמובן לדרג אותם. ישנן שיטות רבות לדירוג ולא נעבור עליהן במאמר זה אך נזכיר את שני האלמנטים העיקריים והכי חשובים מבחינתי- הסתברות למימוש ואימפקט במקרה של מימוש.
הדירוג כמובן הוא סובייקטיבי וכנראה שלעולם לא יהיה דירוג אופטימלי לסיכונים בפרויקט, אך עצם העובדה שיהיה קיים דירוג כלשהוא, אומר שכבר התחלנו לקחת החלטות – מה חשוב ומה חשוב יותר.
התחנה הבאה היא תכנית ניהול לכל סיכון (המתקה, התעלמות, הסטה וכו')- גם כאן מומלץ לפתוח את המעגל ולנצל את ההפריה ההדדית שבדיון קבוצתי כדי לקבל את הרעיונות הטובים ביותר והבשלים ביותר. אגב- לא פחות חשוב מהרעיונות, זו פלטפורמה נהדרת גם להטלת אחריות ליישום ומעקב לחברי מנהלת הפרויקט, הרי מנהל הפרויקט לא יכול, ואסור שינסה, לנהל הכל בעצמו.
חלק מהסיכונים ידרשו פתרונות שניתן ליישם כבר בשלב התכנון ולאחרים יינתן פיתרון שידרוש ניהול ויישום במהלך כל חיי הפרויקט, לדוגמא, באותו פרויקט מדובר, בגלל קצב האספקה המהיר הנדרש, נתנו תשומת לב מיוחדת להגעת חו"ג בזמן לאתרי הייצור ובנינו מסלולים לוגיסטיים לכל חו"ג בהתאם לחבילת העבודה לה הוא נדרש ולאתרי הייצור בהם היא יוצרה. אם שמתם לב ללשון הרבים בקשר לאתרי הייצור לכל חבילת עבודה, הרי שגם זו היתה דרך להמתיק סיכון- סיכון של אי יכולת אתר ייצור לעמוד בזמנים ובקיבולות הנדרשות... לטובת זאת החלטנו כי לא נסתמך רק על אתר ייצור אחד עבור כל חבילת עבודה ושנסמיך לפחות שני אתרי ייצור. אגב, החלטה זו גררה סיכון נוסף של מחסור בכוח אדם לצוות ההסמכה שגם עבורו מצאנו פתרון.... כך ששימו לב שפתרון לסיכון אחד יכול להציג בפנינו סיכון חדש.
 
שלב ג: יוצאים לדרך! ניהול תכנית הסיכונים-
כאמור, בפרויקט שהזכרתי קודם, הסיכונים זרמו מן הראש אל הדף (טוב... לדייקנים שבינינו- אל האקסל) והרשימה נתארכה ונתארכה..  
הוחלט למנות מנהל פרויקט במשרה מלאה אשר ינהל את רשימת הסיכונים – יעדכן פרמטרים, יוסיף חדשים ויבטל כאלו שאינם רלוונטיים וכמובן ינהל את פעילויות ההמתקה שהכנו לכל סיכון. כל זאת בצורה שוטפת לאורך כל חיי הפרויקט כשכל חודש קיימנו ישיבת סטאטוס והחלטות על בסיס אותה רשימת סיכונים. אז נכון שלמי שלא משופשף בניהול סיכונים שוטף זה נשמע כמו עבודה סיזיפית, אבל בניהול נכון התהליך זורם ונותן "החזר השקעה" גבוה. החזר השקעה זה יכול כמובן להימדד רק כשבודקים מה יכול היה לקרות אם לא היינו מנהלים את הסיכונים (או שפשוט אפשר לתת לסיכונים להתממש ולבדוק כמה זה עולה...)
ברור שלא בכל פרויקט אפשרי למנות מנהל פרויקט ייעודי לנושא הסיכונים, אך שגרת המעקב- עדכון-יישום-ושוב מעקב חייבת להתקיים! ובאחריות מנהל הפרויקט לדאוג לכך שזה יקרה.
 
לסיכום-
מישהו פעם אמר שפרויקט לעולם יחרוג ממסגרת התקציב, הזמן ותכולת העבודה אבל הוא שכח להגיד לנו למה... אז הלוואי וכולנו נזכה בלוטו בלי למלא טופס הגרלה והלוואי שכל פרויקט שננהל יסתיים מבלי שאף סיכון יתממש בו אבל עד אז, המלצה חמה מניסיון אישי – תנהלו (!!!) סיכונים.
 
למאמר