שמירה על המשאבים בפרוייקט – מאיום להזדמנות מאת: מיכאל שורץ

מיצוי הפוטנציאל לייעול תהליכים במהלך הפרוייקט עצמו. במסגרת זו יוצגו מאפיינים עליהם יש לתת את הדעת קודם לביצוע התערבות (שמטרתה ייעול פרוייקט), דוגמאות לתהליכי ייעול וכן העקרונות עליהם יש להקפיד בהקשר זה.
האתגר של מנהל פרוייקט
 תפקידו הבסיסי של מנהל הפרוייקט הוא לעמוד ביעדי הפרוייקט תוך שמירה על מסגרות המשאבים. ההגיון מאחורי השיטות המקובלות לשמירה על המשאבים כולל שני מרכיבים:
למנוע מראש חריגה משאבית.
להגיב נכון על חריגה מקומית – באופן שלא ישפיע על תמונת המשאבים הכוללת בפרוייקט.
במאמר זה אציג אסטרטגיה נוספת: מיצוי הפוטנציאל לייעול תהליכים במהלך הפרוייקט עצמו. במסגרת זו יוצגו מאפיינים עליהם יש לתת את הדעת קודם לביצוע התערבות (שמטרתה ייעול פרוייקט), דוגמאות לתהליכי ייעול וכן העקרונות עליהם יש להקפיד בהקשר זה.
 
השיטות המקובלות לשמירה על משאבי הפרוייקט:
ניהול סיכונים:  ניהול סיכונים טוב כולל הן תוכניות מנע על מנת למזער חריגות משאביות פוטנציאליות שמקורן בסיכונים והן תוכניות מגירה למקרה שהסיכון התממש.
ניהול באפרים ברמות שונות: שיטה שמשתמשים בה בעיקר לניהול מימד הזמן, אם כי ניתן להכילה גם על מימד התקציב. בבסיסה, שיטה זו מאפשרת "ספיגה" של חריגות מקומיות בפרוייקט, באופן שלא ישפיע על הפרוייקט כולו.
ניהול תכולה: בעולם דינאמי, צצות דרישות חדשות בכל שלבי הפרוייקט. כל דרישה חדשה מסכנת את יכולת העמידה במסגרות הפרוייקט. אפילו במקרים בהם דרישה מתומחרת בנפרד (בכסף ובזמן נוספים) – נוספת מורכבת "סמויה" שנעוצה בלימוד הדרישה ע"י כל השותפים בפרוייקט ובאינטגרציה לתוך התוכניות הכוללות. ניהול קשוח של שינויים בתכולה משפר את הסיכויים לעמוד במשאבים.
השלמת שעות עבודה בזמנים חריגים (לילות וסופ"שים): יש מנהלים שרואים בכך שיטה לעמידה במשאבי הפרוייקט (במימד הזמן), אך בפועל שיטה זו באה לעיתים על-חשבון משאבי תקציב, ובדר"כ על-חשבון המשאב האנושי, ושביעות רצון העובדים.
קיימות עוד מגוון שיטות, אך המשותף לכולן שהן מניחות תפקוד ותפוקה נתונים. הנחה זו הינה אכן מציאות נתונה בראי מנהלי הפרוייקטים. לכאורה, בזמן הקצר בו מתנהל הפרוייקט לא ניתן לבצע שינויים משמעותיים בתפקוד. אולם, בהסתכלות רחבה יותר, קיים סוג אחר פתרונות: ייעול תהליכים קיימים (להפיק יותר מהמשאבים הנתונים). לצורך כך נדרשת בחינת תהליכי העבודה בפרוייקט ומציאת האיזורים הניתנים לייעול.
זיהוי הפוטנציאל לייעול במהלך פרוייקט
על מנת להנות מהשפעה חיובית של ייעול על יכולת העמידה במשאבי הפרוייקט, נדרש לזהות את התהליכים הרלוונטיים לייעול.
תהליך טוב לייעול תוך כדי פרוייקט מתאפיין בתכונות הבאות:
 תהליך הניתן לשליטה ע"י מנהל הפרוייקט: תנאי זה פוסל מראש את כל התהליכים בהם עיקר ההתייעלות טמונה בגורמים חיצוניים, כגון ספקים, בירוקרטיה ציבורית, לקוחות וכו'. לגבי תהליכים פנים-מחלקתיים (בשונה מתהליכים בין-מחלקתיים) – זה מאוד תלוי בדינמיקה בין המנהלים. בדר"כ מדובר בתהליך בשליטת מנהל המחלקה ולא מנהל הפרוייקטים, אולם, מנהל הפרוייקט יכול להציע, לסייע ולהמליץ.
תהליך שגוזל זמן ו/או כסף מעבר לסביר: כל תהליך גוזל משאבים. אולם, השאלה הנשאלת היא האם זה במידה הנכונה (מקיים יחס עלות-תועלת סביר). תהליך הבירור עצמו יכול לגזול משאבים לא מעטים, ולכן במסגרת תכנון הפרוייקט יש לבצע אבחנה אינטואיטיבית מעיקרה.
קיימים פתרונות אפשריים, פשוטים וזולים: פתרון שמצריך השקעת משאבים נוספת יכול להיות רלוונטי עבור החברה לטווח ארוך, אך עבור מנהל הפרוייקט זה לא אפשרי (הרי כל מטרתו להגביל את כמות המשאבים). לפיכך, יש לבחון בזהירות פתרונות כגון: רכש של כלי עבודה (ייקח זמן וכסף), גיוס כ"א נוסף, הדרכות ארוכות, הטמעה ארוכה של תהליכים מורכבים וחדשים וכו'.
הפתרון יהיה רלוונטי בתוך טווח הזמן של הפרוייקט: עבור מנהל הפרוייקט, שמירה על עמידה במשאבי הפרוייקט דרך ייעול תהליכים רלוונטית רק אם השיפור יבוא לידי ביטוי במהלך הפרוייקט עצמו.
תהליך שחוזר על עצמו בשלבים שונים בתוך פרוייקט: זהו תנאי שיעצים במידה רבה את היכולת להנות מפירות הייעול. הרווח מהייעול יהיה מוכפל בכמות הפעמים שתהליך זה חוזר במהלך פרוייקט. בנוסף, מכיוון שייעול אמיתי דורש גם אימון, יש להניח שעם התקדמות הפרוייקט, מידת הייעול תגדל, ואיתה הרווח בחסכון המשאבים.
דוגמאות לתהליכים הניתנים לייעול
 
ניתן להצביע על מספר תהליכים פונטציאליים לייעול בתוך מסגרת פרוייקטלית, שעונים על מרבית התנאים שנסקרו לעיל. להלן דוגמאות מייצגות:
העברות מקל בזמן פרוייקט: במהלך פרוייקט מתבצעות העברות מקל רבות (ידע, תוצרים, משאבים) בין גופים שונים ובין אנשים שונים. במקרים רבים, תהליכים "לא-יצרניים" אלו גוזלים רב בטווח המיידי. בנוסף, להעברות מקל לא-מוצלחות יש השפעות שליליות גדולות על משאבי הפרוייקט ברמה הפרוייקטלית. נושא זה ראוי בהחלט להרחבה (במאמר אחר ), היות והוא נוגע לפרוייקטים רבים, מכיל פוטנציאל גדול לשיפור וכולל עולם שלם של פתרונות.
תהליכי זרימת ידע בין גופים בפרוייקט: בשונה מ"העברות מקל", כאן מדובר על מידע שזורם באופן תדיר ושוטף בין גופים שונים: שינויים בדרישות, שינויים בלוחות הזמנים, עדכונים למיניהם וכו'. לעיתים אי-זמינות המידע יכולה לגרום לעיכובים ישירים בפרוייקט, או לעיכובים הנובעים מתקשורת לקויה ומאי-הבנות. בהתאם לכך, יכולות להיות גם השפעות תקציביות על הפרויקט (רכש לא מתאים וכו'). תהליכים אלו ניתן לייעל ע"י שימוש מושכל בטכנולוגיות רלוונטיות (מייל, טלפון, אתר, כלי ניהול ידע וכו'), ישיבות שבועיות של בעלי העניין, הסדרות טרמינולוגיות בתחילת הפרוייקט ועוד.
קבלת החלטות בדיונים אפקטיביים: לדיונים השפעה רבה על משאב הזמן בפרוייקט. לא מדובר על איכות ההחלטה, אלא על איכות תהליך קבלת ההחלטה. "בזבוז הזמן" יכול לבוא לידי ביטוי החל מרבע השעה שבדר"כ הולכת לאיבוד עד שהדיון מתחיל, דרך שלושת-רבעי השעה שבה הדיון מתנהל באופן לא אפקטיבי וכלה בשבוע שעובר להכנת חומרים לדיון הבא (חומרים שהיו יכולים להיות מוכנים לדיון הנוכחי עם היערכות מקדימה והתראה מראש). תרומה קטנה לתרבות הדיון – תרומה גדולה לזמנים בפרוייקט.
השלמת אפיונים ותוכנית הפרוייקט: ההבנה כיום היא שתהליכי התכנון והאפיון לעולם לא מסתיימים. אעפ"כ יש חשיבות להגדרת "המסה הקריטית ההתחלתית" לצורך הצלחת הפרוייקט. התהליכים בשלבים אלו מתאפיינים בתקשורת רבה מול גורמים שונים (לקוחות חיצוניים, גורמי שיווק, פיתוח, רכש ועוד). ריבוי זה של שחקנים מקשה מאוד על עמידה במשאבים של שלב זה, ועל כן נדרשת חשיבה יצירתית לייעול התהליך: סדנאות ממוקדות במקום חליפות מכתבים ומסמכים, "היפוך תפקידים", שימוש בכלי ניהול ידע ובטכנולוגיה תומכת וכדומה.
אז איך לייעל תהליכים תוך כדי פרוייקט?
 על מנת לייעל את תהליכים תוך כדי פרוייקט, חייבים להגדיר נקודות בהן מבצעים הפקת לקחים או "הסתכלות לאחור". במידה והפרוייקט מנוהל בשיטה מחזורית, הרי שטבעי להגדיר נקודת הסתכלות בין מחזור למחזור. בנקודות זמן אלו צריך להשקיע זמן ללמידה. הזמן שמושקע צריך להיות פרופורציונאלי לאורך המחזור, ובמרבית המקרים תספיק פגישה אחת או שתיים.
הפגישה צריכה להתנהל באווירה פתוחה ולכלול משתתפים מגופים שונים הלוקחים חלק בפרוייקט. במהלך הפגישה רצוי להשתמש בתיעוד האירועים שהתרחשו בפרוייקט עד כה (ואם אין – כדאי להתחיל להשקיע בכך).
 עקרונות חשובים לתהליך ייעול מוצלח בפרוייקט:
להיות ממוקד בתהליך אחד או שניים (מקסימום תועלת, מינימום השקעה).
לגבש הסכמה על התהליך הנבחר בקרב השותפים לניהול הפרוייקט.
לשתף ולרתום את ההנהלה לגבי יעד ההתייעלות במסגרת הפרוייקט. שיתוף זה יגדיל את מחוייבות האנשים הרלוונטיים להצלחה.
לא לדרוך על תחומי אחריות של מנהלים אחרים (לא לנהל תהליך התייעלות פנים-צוותיים, למשל). בנוסף, יש לזכור שמטרת התהליך הינה התייעלות ולא מציאת אשמים.
יצירת תחושת הצלחה תוך כדי העבודה. לשם כך, מומלץ למדוד את המצב לפני ובשלבים שונים במהלך הפרוייקט. צריך למצוא מדדים מתאימים ופשוטים: למשל, הזמן שעובר בין ההכרזה על סיום הפיתוח לבין המועד האמיתי בו התחילו הבדיקות (ניתן למדידה בכל סבב, ולעקוב אחר השיפור). דוגמא נוספת: סוג וכמות המסמכים במיקום הנגיש של הפרוייקט, ומספר המשתמשים בו.
ללמוד מטעויות או מהצלחות בעבר. במידה ויש תיעוד מסודר של מה נעשה בפרוייקטים אחרים – כדאי להשתמש בו. אם אין – כדאי לראיין בקצרה מנהלי פרוייקטים עמיתים.
סיכום
למנהל פרוייקט משימה מוגדרת וברורה: עמידה ביעדי הפרוייקט, תוך שמירה על מסגרת המשאבים הנתונה. אולם, מרבית הפרוייקטים סובלים מחריגה משאבית (הן במימד הכספי והן במימד הזמן) ומנהלי הפרוייקטים עמלים לצמצומה. רוב השיטות המקובלות מתמקדות ביצירת מעטפת פרוייקטלית שתפקידה לספוג את החריגות המקומיות באופן שלא ישפיעו על המסגרת הכללית של הפרוייקט. אולם, לפתחו של מנהל הפרוייקט מונחת הזדמנות "לעשות יותר עם מה שיש" ע"י ייעול תהליכים קיימים. האתגר של מנהל הפרוייקט הוא למצוא את התהליך הנכון לייעול, באופן שייתן מקסימום תוצאות בזמן התחום של הפרוייקט.
 
במרבית המקרים, היעד המשותף לייעול (ומימושו) מגבש את צוות הפרוייקט ובעל השפעה חיובית נלווית על פעילויות נוספות בפרוייקט.
שימוש בפרוייקטים לצורך ייעול תהליכים יכול גם לסייע רבות לחברה ללמוד ולהתפתח תוך כדי תנועה. במצב כזה, החברה יכולה להנות לא רק מהתוצרים הישירים וקצרי-הטווח של הפרוייקט אלא מפירות הההשקעה הניהולית לטווח ארוך.
 
 למאמר