לנצח במירוץ השליחים הפרוייקטלי כותב: מיכאל שורץ

כל פרוייקט מורכב מתהליכים רבים בהם תוצרים שונים, העוברים הרבה ידיים ("העברת מקל"): מסמכים, ידע ומוצרים ברמות בשלות שונות. העברות מקל אלו כרוכות בסכנות רבות העלולות להשפיע על הצלחת הפרוייקט. מאמר זה יתמקד בסכנות הטמונות בהעברות המקל ויציע דרכי התמודדות אפשריות.
פתיחה
כל פרוייקט מורכב מתהליכים רבים בהם תוצרים שונים, העוברים הרבה ידיים ("העברת מקל"): מסמכים, ידע ומוצרים ברמות בשלות שונות. העברות מקל אלו כרוכות בסכנות רבות העלולות להשפיע על הצלחת הפרוייקט. מאמר זה יתמקד בסכנות הטמונות בהעברות המקל ויציע דרכי התמודדות אפשריות.
 פרוייקט הוא אוסף של "העברות מקל"
העברת מקל בפרוייקט מתרחשת כאשר תוצר ביניים עובר ידיים בין שתי פונקציות שונות בארגון. למעשה, ניתן להבחין בהעברות מקל בכל אחד מתחומי הניהול של ה PMBOK, ואף קיימים יחסי "העברת מקל" בין התהליכים השונים. להלן מספר דוגמאות המייצגות וממחישות סוגים שונים של העברות מקל:
א.       העברת מקל ההובלה מהמכירות למנהל הפרוייקט, מרגע חתימת החוזה. רלוונטי בד"כ כשמדובר בפרוייקט מול לקוח.
ב.       העברות מקל ההובלה ממנהל המוצר למנהל הפרויקט בפרויקטים לפיתוח מוצר, וכן העברת מסמכי הדרישות הבסיסיים לצורך
          התנעת הפרויקט.
ג.       העברות מקל ממנהל המוצר לגוף הפיתוח או הייצור: דרישות ואפיונים למיניהם.
ד.      העברות מקל בין צוותי פיתוח שונים (מתרחש הרבה): ידע, אפיונים, קבצי קוד, שרטוטים,
         מוצרים חלקיים.
ה.      העברות מקל מהפיתוח לבדיקות ובחזרה (מתרחש הרבה): תוצרים ותוצרי ביניים,
         אינפורמציה על באגים, אינפורמציה על סביבת העבודה.
ו.       העברת מקל המתרחשת מכיוון ששני אנשים מתחלפים במהלך הפרוייקט.
ז.       דוגמאות נוספות: מהבדיקות לאנשי ההתקנה, ממנהל הפרוייקט לגוף הרכש ולהיפך, ממנהל
         הפרוייקט למנהל התמיכה בלקוחות ועוד.
 
זהירות, מעבירים מקל!
כל העברת מקל כרוכה בהשקעת משאבים וזמן: הכנת התוצר להעברה, תיאום והסדרת המעבר, העברת התוצר עצמו (לעיתים כרוכה במעבר פיזי ואף הובלה), הדרכת הצד המקבל ועוד. משאבים אלו מיועדים בדר"כ לשם המעבר עצמו ואינם תורמים באופן מהותי להתקדמות הפרוייקט. לכן, במרבית המקרים, העברה זו לא נתפסת כמשימה העומדת ברשות עצמה אלא כפעילות מובנית שלא מתייחסים אליה. אפילו ב PMBOK עצמו, מוזכרות דוגמאות רבות של "העברות מקל", אך ללא אזכור הסכנות הטמונות בכך והמיומנויות הנדרשות לביצוען.
 
הסכנה בהעברת מקל לא-מוצלחת יכולה לבוא לידי ביטוי בשתי דרכים:
א.  השקעת המשאבים במעבר באופן בזבזני ולא יעיל. בדר"כ הזמן שלוקח לסיים באופן מוצלח את העברת המקל גדול
     מהמתוכנן. הדבר יכול לנבוע מחוסר תשומת לב או מגישה קיצונית של עבודה טורית. דוגמאות:
1.  במקרים רבים בהעברת מקל מהפיתוח לבדיקות, לוקח זמן רב מהנדרש לאסוף את כל המידע הדרוש ואת רכיבי המערכת הרלוונטיים.
2.  בניית סביבת הבדיקות מתחילה לפעמים רק לאחר ההודעה הרשמית על סיום סבב הפיתוח.
3.  לעיתים התנעת תהליכי ההטמעה מתחילה רק לאחר ההתקנה, מה שגורם לעיכובים לא רצויים.
 
ב.   איבוד אינפורמציה יקרה בזמן המעבר. איבוד אינפורמציה יכול להזיק לפרוייקט בטווח הארוך.

דוגמאות:
1. העברת אינפורמציה לקויה בין מנהל הפרויקט לאנשי הרכש יכול להוביל לטעות ברכש, להפסד כספי רב ולעיכוב משמעותי בפרויקט.
2. בהעברת מקל בין מנהל המוצר לפיתוח ישנן דרישות שיכולות להיות מובנות שלא כהלכה. לתיקון המעוות בשלב מאוחר יותר בפרויקט  
     – עלויות כבדות.
3. אנשי ההתקנה נתקלים לעיתים בקשיים שכבר היו ידועים לאנשי הפיתוח ו/או לאנשי הבדיקות.
4. כשאנשים מתחלפים בזמן הפרויקט, המוחלף לא חולק מניסיונו למחליף.
אחת הסיבות המרכזיות לבעיות אלו נעוצה בכך שבשלבים השונים בפרויקט קיימים מנהלים שאחראים לתתי המשימות, מעבר לאחריות הכוללת של מנהל הפרויקט. הסכנה היא שכל אחד עושה את המקסימום אצלו, אבל לא מנהל נכון את העברת מקל. כל אחד עסוק בלהספיק את אבן הדרך שלו, ולא חושב על אבן הדרך של זה שאחריו.
מהבחינה הזו, העברות המקל מהוות חוליה חלשה הדורשת תשומת לב מיוחדת של מנהל הפרויקט.
בנוסף, אותם המנהלים אחראים גם לתת את הערכת העלויות לחלק שלהם. ומי מעריך את העלות של העברת המקל?
מכיוון שיש הרבה העברות מקל בפרוייקט – מדובר בסיכון מצטבר גדול. המטרה היא למזער אותו.
 
ניהול פרואקטיבי של העברת המקל
ניתן להניח שהעברת מקל היא תהליך מסוכן ולהקצות לו מראש זמן רב. אולם, מנהל פרוייקט יכול לנקוט בגישה פרואקטיבית, ואפילו להצליח לייעל את תהליכי העברות המקל.
למעשה, העברת מקל בפרוייקט היא תהליך שרצוי מאוד להשקיע בייעולו:
התהליך נתון בשליטת מנהל הפרוייקט: העברת מקל היא תהליך פנימי: פחות קשור ותלוי בלקוחות (אם כי קיימת העברת מקל סופית ללקוח, שהיא כבר כחלק משלב מסירת הפרוייקט).
קיים חלל ניהולי, ולכן סיכוי נמוך "לדרוך" על תפקידם של מנהלים אחרים.
הפתרון יפחית סיכונים בפרוייקט גם בהיבט הזמן ומשאבים וגם בהיבט האיכות.
קיימות הרבה העברות מקל בפרוייקט, כך שניתן להשתפר וללמוד תוך כדי הפרוייקט.
 
על מנת לנסח את העקרונות להעברת מקל מוצלחת, נשווה את הפרוייקט ל"מירוץ שליחים": תחרות ספורטיבית שכולה העברות מקל. זה שם המשחק: לנצח את כולם (מהירות ויעילות), אבל שהמקל לא ייפול (זהירות ותיאום).
 
עקרונות להעברות מקל מוצלחות ומהירות:
כל רץ בפרוייקט צריך לתת את המקסימום בחלק שלו ולרוץ הכי מהר: "איך אני עושה את החלק שלי יותר טוב באופן שישרת את הפרוייקט?". לקראת העברת המקל, המיקוד והמחשבה עוברים לרץ הבא: "איך אני מספק למנהל שאחראי לחלק הבא, את נתוני הפתיחה הכי טובים מבחינתו?"
דוגמאות: השלמת תיעוד, ריכוז כל המסמכים והתוצרים, סגירת קצוות, ניקוי באגים והקצאת זמן חפיפה בין-אישי. 
הרץ הבא בתור, רץ ומאיץ עוד לפני שהוא מקבל את המקל, כדי לא לאבד מהמומנטום בזמן ההחלפה ולשמר את היתרון והאווירה.
דוגמאות: מעורבות בשלבים הראשונים של הפרוייקט של מנהלים האחראים לשלבים מאוחרים יותר (בדיקות, התקנה, הטמעה ותפעול), הכנת סביבת הבדיקות עוד לפני קבלת תוצרי הפיתוח, השלמת פערי ידע לקראת קבלת אחריות בפרוייקט.
לא עוזבים את המקל עד שבטוחים שהבא בתור אוחז בו כמו שצריך. בפרוייקט, הדבר בא לידי ביטוי באופן בולט לגבי שחרור המשאבים של כל שלב. גם לאחר חפיפה מוצלחת, צריך לאפשר זמינות לליווי ותמיכה שיידרשו, אולי, בשלב הבא בפרויקט.
זה שמזנק – צריך ליצור את האפקט ההתחלתי. להתחיל נכון במירוץ ולהתחיל נכון בפרוייקט – לרתום את כולם, לערב את כולם, להכין את התשתיות הנכונות לניהול הפרוייקט. זה תפקידו של מנהל הפרוייקט (מצויין בהרחבה ב PMBOK על כל תוכניות הפרוייקט המתעדכנות לאורכו).
דוגמאות: לגבש את צוות ניהול הפרוייקט, להחליט על כלי העבודה לניהול הפרויקט, לדאוג ליישור קו סביב הדרישות והטרמינולוגיה וכד'.
הרץ האחרון צריך לתת את המהלומה הסופית. מקובל במירוצי שליחים שהרץ האחרון הוא תמיד הרץ המהיר ביותר. בפרוייקט זה שקול להיות היסודי ביותר ו/או הגמיש ביותר ביותר שמסוגל להתמודד ו"לסבול" הכי טוב את התנודות האפשריות בפרוייקט.
דוגמאות: בקרת איכות שהולכת וגוברת לאורך הפרוייקט, תוכנית העבודה של מחלקת ההתקנות צריכה לאפשר גמישות ומענה בזמן קצר למקרה שהפרוייקט מקדים או מאחר לעומת התוכנית המקורית.
 
לנצח במירוץ השליחים הפרוייקטלי
תפקידו של מנהל הפרוייקט שקול גם לתפקידו של מאמן הקבוצה של רצי-השליחים. בשלב מסוים, מעברי המקל מתבצעים בהצלחה ללא קשר עין. סוד ההצלחה טמון בבניית הצוות ובאימון ללא-הפסק.
בדומה, תפקיד מנהל הפרויקט (או מחלקת ניהול הפרוייקטים) לגרום למנהלים השונים להצליח בהעברות המקל ע"י הטעמת תהליכי עבודה נכונים:
לגרום למנהלים להבין את התלות שיש להם אחד בשני, על מנת להצליח בפרוייקט, תוך מתן דגש לתהליכי העברת המקל. התובנה שצריכה לחלחל היא שהאחריות על העברת המקל בזמן לצד שהמקל לא ייפול - מונחת על כתפי שני הצדדים המעורבים. כמו במירוץ שליחים, המדליה מגיעה בזכות העבודה הצוותית בנוסף לעבודה האישית.
גיבוש צוות ניהול הפרוייקט המכיל את בעלי התפקידים הרלוונטיים. מטרת הגיבוש היא לאפשר היכרות עם הצרכים של כל מחלקה ומנהל לצורך הבטחת הצלחת הפרוייקט. ניתן להתעמק בסוגיה זו באמצעות הפרקים "ניהול האינטגרציה" ו"ניהול המשאב האנושי" ב PMBOK.
לעודד תקשורת בין מחלקות ומנהלים באמצעות טכנולוגיה תומכת (מערכות ניהול ידע ופרוייקטים) וע"י ניהול נכון של פגישות. ניתן להתעמק בסוגיה זו באמצעות פרק "ניהול התקשורת" ב PMBOK.
הפקת לקחים תוך כדי הפרוייקט, התאמת שינויים בתהליכי העבודה והטמעתם בשלבים הבאים.
 
לסיכום, ראוי להתייחס להעברות מקל כסיכון בפרוייקט. אולם באותה מידה ניתן להתייחס אליהן כהזדמנות לייעול תהליך שסופו לעזור גם בפרוייקט הנוכחי וגם בפרוייקטים עתידיים.
בהצלחה!
 
הערות:
ההשוואה למירוץ שליחים באה להדגיש את המיומנויות הנדרשות בעת העברות מקל בפרוייקט. ישנן דוגמאות בהן ניתן להשוות את הפרוייקט לענפי ספורט שונים כגון משחק כדורסל.

למאמר