ניהול סיכונים - דניאל ברינקר, אוקטובר 2012

סגור באמצעות טופס זה תוכלו לספר ולהמליץ לחבריכם..
שם השולח:
כתובת דוא"ל של השולח:
שם המקבל:
שלח לכתובת דוא"ל:
הוסף הערה:
בעידן המשבר הכלכלי וניסיונות ההתאוששות ממנו, האם ההגדרה של ניהול הסיכונים בארגונים השתנתה?
בעידן המשבר הכלכלי וניסיונות ההתאוששות ממנו, האם ההגדרה של ניהול הסיכונים בארגונים השתנתה?
בבסיסו ניהול סיכונים הינו תחום רחב ומקיף הנוגע בכל הרבדים הפנימיים והחיצוניים הנוגעים לארגון ופעילותו בעידן המודרני. מהותו של התחום מתרכזת בכל הנוגע לסיכונים המאיימים על פעילותו של הארגון אשר בסופו של דבר ישפיעו על התוצאות העסקיות וציפיות המשקיעים בנוגע להם. התחום עוסק באיתור וזיהוי של גורם סיכון העלול בתרחישים שונים להשפיע על הארגון, הערכה וכימות של הגורם, בחינת הוודאות להתרחשותו, בחינת דרכים ואלטרנטיבות להתמודדות ונטרול הסיכון ברמות וודאות שונות, ניתוח ההשפעות של תהליך הנטרול על ביצועי החברה, יישום האסטרטגיה המתאימה והנבחרת במטרה להתמודד עימו ולבסוף מעקב אחר שינויים והתאמת אסטרטגיית ההתמודדות לשינויים בגורמים המשפיעים.
השינויים בתחום ניהול הסיכונים בעקבות המשבר הכלכלי הינם בולטים ומהותיים אך לא מהות העבודה ותחומה אלא בחשיבותה והצורך הקיים כמעט בכל ארגון. ניהול הסיכונים הפך לאבן יסוד בפעילותן של חברות ומהווה גורם חשוב ביכולתן לצמוח. ניהול סיכונים מתמודד היום עם השפעות פנימיות מתוך הארגון וכמובן שעם השפעות של שינויים חיצוניים בלתי תלויים אשר הינם בעלי השפעה ישירה על התוצאות העסקיות.
הפופולאריות והדרישה לקיום של תהליכי ניהול סיכונים גוברת, מדוע?
השנים האחרונות מאופיינות הן בעולם והן בשוק המקומי בפעילות מוגברת מצד הרגולטור באספקטים שונים. פעילות זו מכוונת לשקיפות גוברת בין הארגון למשקיעים וכלפי הרשויות. המשבר הכלכלי הפנה אצבע מאשימה בין היתר כלפי תפקידו של הדירקטוריון ונושאי המשרה והעלה את רמת האחריות האישית ודרישות התפקיד של מנווטי הארגון. בנוסף, אי הוודאות הכלכלית גוברת ומתבטאת בחריפות ותנודתיות הן ברמות המאקרו והמיקרו. הפועל היוצא של תהליכים אלו ואחרים מובילים לדרישה גוברת של הבנה לרמת הרגישות של הארגון כלפי גורמים משפיעים וחובה לפעול כדי לצמצמם. ארגונים מבקשים ומתבקשים הן ע"י הרגולטור והן ע"י המשקיעים לצמצם, להתמודד ולמנוע חשיפה לסיכונים ולהתרכז בליבה העסקית שלהם. ראינו מצבים בהם ארגון מנסה לייצר יותר הכנסה מפעילויות פיננסיות והשקעות מאשר מפעילות הליבה שלו- לטעמי, משקיעים לא מוכנים לקבל את חוסר האיזון הזה ומבקשים לאזן חזרה את הארגון לתחומי המומחיות שלו. הפועל היוצא של הלך הרוחות הנ"ל מוביל לכך שארגונים פועלים כדי לקבוע גבולות ברורים של עשה ואל תעשה וכמו-כן מאמצים אדירים כדי לנטרל סיכונים הנובעים מחוסר הוודאות הרב עקב המשבר הכלכלי כדי להעלות את רמת הוודאות של הביצועים והתוצאות העסקיות. בסביבה התחרותית של היום פגיעה באחוזים בודדים בתוצאות העסקיות הינה בעלת השפעה קריטית, אני לא מאמין שארגון יכול להרשות לעצמו לבטל פרויקט, לבצע פיטורים רוחביים ומהלכים קשים דומים בגלל שהחליט להסתכן או פספס את סיכון האשראי מלקוח מסוים או לחילופין את השינוי בשע"ח אירו/דולר בחודשים האחרונים. תהליכים אלו דורשים ניתוח מעמיק של זיהוי נקודות סיכון וקביעת מדיניות להתמודדות- מנהל הסיכונים מספק למקבלי ההחלטות את הממצאים, אסטרטגיות פעולה ויישומן ומאפשר קבלת החלטות להעלאת הוודאות ע"י הדרג הניהולי.
האם ישנם ארגונים אשר עמידים בפני סיכונים, לדוגמא ארגונים אשר מהות פעילותם היא מקומית?
בעבר אכן הייתה תפיסה שארגונים שאינם בעלי פעילות בינלאומית פטורים מתהליכים של ניהול סיכונים. השאלה האמיתית שנשאלת היא האם באמת ישנם היום ארגונים שהם מקומיים? ארגון יכול לראות עצמו כמכונס ומכוון לשוק המקומי בלבד אך בפועל החשיפה שלו להשפעות חיצוניות ופנימיות הינה רחבה לאור העובדה שאנו תלויים בשלל גורמים כגון שרשרת ספקים, יבוא של חומרי גלם לתהליך הייצור ואפילו התלות בשירותים ציבוריים כדוגמת חשמל מים וכיוב'. שינויים בגורמים אלו ואחרים יהיו בעלי השפעה גם על ארגון שהוא מקומי לחלוטין. השאלה שצריכה להישאל בכל ארגון החל מבית הקפה השכונתי ועד תאגידים בינלאומיים היא מידת ההשפעה ושיעור השינוי הנדרש בגורם המשפיע על יסודות הפעילות של הארגון בכדי להשפיע על הביצועים. ככל שההשפעה על הארגון ביחס לשיעור השינוי גדלה כך ניתן לקבוע כי מדובר בגורם סיכון וישנו הצורך בניהולו.
בהתבסס על הנאמר לעיל כמעט כל ארגון חשוף לסיכונים ואלו הם בלתי נגמרים?
ככל שאנו מתקדמים ביכולות ובשאיפות, אכן ישנם יותר ויותר גורמים המשפיעים על פעילותו של ארגון. ככל שישנם יותר גורמים משפיעים שאינם בהכרח תלויים בארגון עצמו או במקבלי ההחלטות כך עולה רמת אי-הוודאות שהיא בעצם סיכון לשורה התחתונה בביצועיו של הארגון. התחום מחולק בעיקרו לשלושה תחומים מרכזיים- סיכוני שוק, סיכוני אשראי וסיכונים תפעוליים. חלוקה זו מאפשרת התמודדות הן עם גורמים חיצוניים המשפיעים על ארגון כגון שערי חליפין, מחירי סחורות, ריביות ועוד סיכוני שוק שונים ובנוסף התמודדות עם סיכונים פנימיים בין אם נובעים מהצד התפעולי של פעילות הארגון לדוגמא ניהול מלאים וכשלים בשרשרת האספקה ועד אופן ניהול האשראי שניתן ללקוחות ומתקבל מספקים.
כמובן שגודל הארגון ומידת חשיפתו לאלמנטים השונים תקבע את הצורך בהתמודדות ע"פ מידת ההשפעה כאשר אחד מתנאי הסטאטוס-קוו ישתנו. ככל שאי הוודאות והתנודתיות באלמנט המשפיע על הארגון גבוהה יותר כך עולה הצורך בהתמודדות- נוכל להדגים באמצעות השוואה בתנודתיות של שוק מטבע החוץ שהיא גבוהה ומלווה בחוסר וודאות לאור שלל הגורמים המשפיעים לעומת שינויים במחירי החשמל שגם הם תכופים ולא קונסיסטנטיים אך ישנו גורם ספציפי שקובע אותם ולרוב ניתן להיערך לקראת שינויים אלו בהתראה מראש. לא כל סיכון הוא בר השפעה מספקת בכדי להחליט על השקעת משאבי ניהול וממון בכדי להתמודד עימו ויש צורך בניתוח ועמידת הצורך. ככל שארגון רחב יותר ושולח זרועות פעילות ארוכות יותר כך הוא נחשף לעוד גורמי סיכון.
האם ניתן לקבוע שמטרתו המרכזית של ניהול סיכונים הינו ציות (Compliance), העלאת הוודאות העסקית ונטרול השפעות חיצוניות?
אלו הם בהחלט חלק ממטרתן של יישום מדיניות של ניהול סיכונים בארגון. יחד עם זאת התחום מתפתח והערך המוסף שלו מתגבר אפילו מעבר למטרותיו הראשוניות. ניהול סיכונים בעידן המודרני הוא הרבה יותר מתהליכים המסייעים לשליטה ומניעה. המידע שנגזר מתהליכי המחקר והממצאים שעולים במסגרת התהליך להתמודדות עם סיכונים הוא רב ויכול לשפר ולסייע באופן חד משמעי בקבלת החלטות אסטרטגיות בארגון ויכול לשפר את ביצועיו של הארגון, כך שלא מדובר בתהליך מניעתי אל תהליך אקטיבי שיוביל בסופו של דבר לביצועים טובים יותר. על מנת ליהנות מהצדדים האקטיביים של מדיניות ניהול סיכונים יש להטמיעו לכל אורך עמוד השדרה של הארגון החל מהדרג הניהולי ותהליכי קבלת ההחלטות ודרך הצד התפעולי של הארגון. חברות שיוצרות סינרגיה בין תהליך ניהול הסיכונים אותו הן מבצעות לאסטרטגיה העסקית שלהם יוכלו להבין טוב יותר את יחס הסיכון סיכוי בכל החלטה ולייצר מפת תרחישים איכותית יותר בנוגע להחלטות שעל הדרג הניהולי לקבל.
החשיבות והיתרונות ברורים, מה לגבי חסרונות? האם ניהול סיכונים יכול לפגוע ולסרבל את הארגון?
ישנה תפיסה שתהליך ניהול סיכונים יכול לחבל בדינאמיות העסקית של הארגון ולייצר סרבול בפעילותו. יש שיגידו שהעלאת וודאות עסקית אכן תורמת לארגון ומונעת פגיעה בעת התממשות של תרחישי הסיכון אך מנגד חוסמת אפשרות של Up-Side במידה והתרחישים לא התממשו וגרוע מכך אף השתפרו. הדברים בחלקם נכונים, תהליך של ניהול סיכונים מוסיף עוד דעה ומגבלות ויכול לעיתים למנוע מארגון לפעול בדרך מסוימת שנשללה במסגרת מדיניות ניהול הסיכונים ובכך לפגוע באפשרויות להתרחב ולהגביר רווחיות. יחד עם זאת, תהליך ניהול סיכונים אשר מוטמע במסגרת מדיניות ארגונית ארוכת טווח וממוסדת ימנע השפעות שליליות אלו. אני לא חושב שהדרך הנכונה להתמודד עם כל סיכון באשר הוא ע"י נטרולו באופן מלא. במרבית המקרים הכדאיות הכלכלית של נטרול מלא אינה כדאית ואכן יכולה לסתום את זרועות ההתרחבות של עסק. בנוסף אנחנו לא חיים בסביבה שמאפשרת קיבעון בהתבסס לטבלאות ומודלים קבועים- לא ייתכן שפתרון שמתאים לארגון מסוג אחד יישאר זהה בארגון שבמהותו שונה. על-כן אני מאמין כי המדיניות חייבת להיות מדיניות דינאמית. אנו פועלים בסביבה דינאמית ומשתנה שמעלה את הצורך כמו שהזכרנו לעיל אך מחייבת שגם אופן ההתמודדות יהיה דינאמי. על מנת להתעמק בנושא זה ארחיב מעט בתחום ההתמחות שלנו שהוא סיכוני השוק ובאופן פרטני אדגים באמצעות חשיפה לשער חליפין. הדוגמא הפשוטה ביותר הינה בדמות יצואן אשר יכול להעלות את הוודאות שלו מעסקה ספציפית ע"י נטרול מלא של החשיפה לתנודתיות המטבע, אך הנ"ל פוגע בארגון במקרה ושער המטבע פועל לטובת הארגון בעסקת המכירה הפרטנית. פעילות תחת מדיניות דינאמית תאפשר שילוב בין נטרול החשיפה והעלאת רמת הוודאות על חלקים מהעסקה הספציפית תוך שמירה על האפשרות לנצל תנאי שוק אופטימאליים שנקבעו מראש כדי ליהנות מ- Up-Side. תהליך זה אינו פשוט וכאן נכנסת חשיבות של מנהל הסיכונים שפועל כדי לייצר "תשואה עודפת" בכל עסקה ועסקה ע"י שילוב בין אלמנט של וודאות ושמירה על דינאמיות . המכשירים הפיננסים המגוונים הזמינים כיום מאפשרים שימוש בהם למטרות גידור באופן מובהק ומלא ויאפשרו לארגון את הדינאמיות המתבקשת תוך שמירה על נקודת מינימום מוגדרת וידועה ואפשרות ליצירת רווחיות עודפת בתנאי שוק מסוימים. הסוד הוא באיזון.
עולה השאלה איך מתנהלים נכון בהפעלת מערכים של ניהול סיכונים כדי ליהנות מנטרול ודינאמיות במקביל?
באופן כללי הפעלה נכונה של ניהול סיכונים טמון במדיניות. ארגון באשר הוא חייב לקבוע את קווי המדיניות שלו ולקבוע כהחלטה על יישומה לאורך זמן. מדיניות יכולה להיות מגוונת ונעה על ספקטרום רחב כאשר גם לא להגן היא מדיניות ונטרול סיכונים מלא הוא הקצה השני. בשורה התחתונה ההחלטה על המדיניות צריכה להתאים לארגון בהתבסס על הצרכים, השאיפות והדרישות המוצבות בפניו כאשר הוא מתמודד עם הסביבה החיצונית שלו. יש חשיבות להדגיש את העובדה כי ההחלטה בדבר המדיניות צריכה להיות ארוכת טווח- ארגון שיחליט פעם אחת להתמודד באופן אחד עם סיכון ולמחרת ישנה ההחלטה וכך הלאה יפגע. לא רק שלא יצליח ליהנות מאי התממשותם של סיכונים וסביבה כלכלית חיובית עבורו אלא שיכשל גם בנטרול הסיכונים במידה ויתרחשו כאלה, מצב בו יצא קירח מכל הכיוונים. תהליך קביעת המדיניות מנטרל אמוציות בקרב מקבלי ההחלטות והמוציאים לפועל, אמוציות אלו, מטבענו כבני-אדם מונעות מאיתנו לעיתים לקבל החלטות מושכלות. מדיניות תגדיר מראש את דפוסי הפעולה, תגדיר מקרים ותגובות, תגדיר תהליכי יישום עבור תרחישים מסוימים ותייצר וודאות גבוה ומועדפת עבור הארגון.
מיהו מנהל הסיכונים?
היות וניהול סיכונים הוא תהליך מורכב הכולל שקלול של מידע רב וסופו הוא ביישום המדיניות, אני לא חושב שמנהל סיכונים הוא אדם בודד. מנקודת מבטי זהו צוות של מומחים אשר יכולים להרכיב תמונה מלאה, יכול להציע דרכי התמודדות, יכול להוציא לפועל, יודע לנטר אחר האסטרטגיה ובכל רגע נתון לתת דיווח מלא ותמונת מצב שיכולה לייצר את ההחלטה הבאה. בפן המקצועי מדובר בגיוון רחב של הון אנושי- מתמטיקאים, כלכלנים, סטטיסטיקאים, רו"ח, סוחרים, יועצים, אנשי תפעול וכיוב'. המכלול של אלו יחד מייצר מערך אפקטיבי לניהול סיכונים כשבראשותו עומד יועץ המשלב בין הממצאים והצרכים וממקד את הפעילות. העלויות של מערך עצמאי כזה הינן משמעותיות ועל כן נתח רחב בשוק מבוצע ע"י גוף חיצוני. גיפט, בתור היותה המובילה והותיקה בתחום, מפעילה מערך שהינו נישה בשוק ההון ובעל תחומי מומחיות שאינם טרוויאלים לשוק ההון לאור הדרישות שעומדות בפניו. לעובדה זו יתרונות רבים נוספים שכן מערך כזה שמוקדש כולו למטרה הבלעדית של הארגון המקבל את השירות ובכך מאפשר תובנות, ידע וניסיון מעמיקים עוד יותר. חשוב לזכור שיישום מדיניות ניהול סיכונים עולה כסף. מערך חיצוני חוסך את העלויות המשמעותיות ובנוסף מהווה כוח "צרכני" חזק יותר הפועל בשמו של הארגון.
נקודות מהותיות ודגשים לבחירה במנהל הסיכונים?
כמובן שמדובר בבני אדם וחשובה מאוד הכימיה בין "מנהלי העבודה". הכימיה הזו מבוססת על הניסיון של מנהל הסיכונים, ההיכרות שלו עם פעילות החברה ודפוסי פעילות של המשק בכללותו, ההיכרות שלו עם התחום המתפתח והמכשירים המגוונים שקיימים, בקיאותו בדרישות הרגולטוריות והחשבונאיות השונות אשר מושפעות ישירות מהפעילות, הבקיאות ויכולות המעקב אחר השוק באופן חי ודינאמי וכמובן יכולתו להוציא לפועל את המדיניות.
מדוע היישום והביצוע הינם כה חשובים?
כפי שציינו הפעלת ניהול סיכונים כרוכה בעלויות. השוק המתפתח מאפשר כלים לצמצם עלויות אלו ובנוסף המערכות הטכנולוגיות מאפשרות עבודה במקביל ובאופן רוחבי מול המערכת הפיננסית אשר תוביל לתמחור מועדף ע"פ ארגון שמיישם עצמאית, כאשר זהו אינה מומחיותו. חשוב גם לומר שמחירים מושפעים משלל גורמים ואינם זהים בין אחד למשנהו- כוח ויכולות ביצוע חזקים יידעו לזהות פערים אלו אשר שווים הון רב בשורה התחתונה. בנוסף, היות והדגשנו את חשיבותה של מדיניות גידור שהינה דינאמית נדרשת יכולת מעקב ותגובה מיידיים כאשר נוצרים תנאי שוק אופטימאליים- תנאי שוק אלו יתבטאו בניצול הזדמנות לתנאי שוק מועדפים בין אם לתשואה עודפת או עיבוי נטרול הסיכון הפרטני. מנהל סיכונים חיצוני מקדיש את כל המערך שלו לטובת סוגיות אלו וזוהי מומחיותו ועל כן ניתן לצפות כי ידע ליישם בצורה טובה יותר יחד עם הגורמים הרלוונטיים מטעם הארגון.
מיותר לציין שמדובר בגורם הנדרש לאמון וסודיות מלאים, יושרה, ניסיון ומקצועיות ויש לוודא היטב שאינו נהנה באופן עקיף מהפעילות אותה הוא מוציא לפועל למעט התמורות להן הוא זכאי מהארגון לו הוא מעניק שירותים.
* הכותב הוא: דניאל ברינקר, יועץ השקעות ואנליסט, קבוצת גיפט

למאמר